Comment j'ai découvert que notre pricing nous tuait

On avait levé €11M. On était en train de recruter à toute vitesse. La croissance semblait tenir.

Et pendant ce temps-là, notre modèle de pricing nous saignait en silence.

Ce n’est pas un CFO qui me l’a révélé un lundi matin avec un tableur. C’est la réalité qui nous a rattrapés progressivement — au fil de boards de plus en plus tendus, de churn qui ne baissait pas malgré les efforts commerciaux, et d’un constat que j’ai mis trop longtemps à formuler clairement : on générait de la valeur massive pour nos clients, mais on n’en capturait qu’une fraction.

Ce qu’on avait construit — et pourquoi ça marchait mal

Sortlist a pivoté plusieurs fois sur son modèle avant d’arriver au SaaS. On est passés par un répertoire d’agences, puis un modèle lead gen à la commission, puis un abonnement flat-rate pour les agences.

L’abonnement flat-rate semblait sain. Revenus prévisibles, base de clients stable, métriques SaaS classiques. Le board était content. Les investisseurs validaient.

Sauf qu’on avait un problème structurel qu’on ne voyait pas :

Le prix qu’on facturait n’avait aucun rapport avec la valeur que chaque client extrayait réellement de la plateforme.

Certaines agences payaient le même forfait mensuel et recevaient 3 leads par mois. D’autres, avec le même forfait négocié des années plus tôt, en recevaient 40. Elles consommaient jusqu’à 80% de la valeur du marketplace — visibilité, leads qualifiés, introductions à des clients avec des budgets de plusieurs dizaines de milliers d’euros — pour un prix fixe qui ne bougeait plus.

On avait construit un buffet à volonté. Certains clients venaient pour un café. D’autres mangeaient pour dix.

Le moment où les chiffres ont arrêté de mentir

Quand on a commencé à modéliser précisément la valeur créée dans le marketplace — pas le revenu facturé, mais la valeur réelle générée pour chaque partie — l’écart était vertigineux.

On générait de l’ordre d’un million d’euros de valeur mensuelle dans le marketplace. On en capturait moins de la moitié. Avec une structure de coûts qui, elle, ne se compressait pas.

Le math était simple et brutal : pour être viable, il fallait soit réduire massivement les coûts, soit corriger la capture de valeur. Faire les deux simultanément.

Ce n’est pas une découverte soudaine. C’est une évidence qui s’est imposée au fil de plusieurs trimestres — et que j’aurais dû voir plus tôt si j’avais regardé les bons indicateurs plutôt que de me laisser rassurer par la croissance du topline.

Pourquoi on n’a pas agi plus tôt

Ce n’est pas qu’on ne voyait pas le problème. C’est qu’on pensait avoir le temps.

C’est ça, l’inertie d’une boîte en croissance. Trimestre après trimestre, les résultats ne suivent pas exactement le plan — mais il y a toujours une explication. Un marché qui ralentit. Un recrutement qui prend du temps à monter en puissance. Une initiative qui va bientôt payer. Et tu te dis : encore un trimestre, encore six mois, et ça va se débloquer.

On avait recruté massivement après la levée. On avait lancé des dizaines d’initiatives en parallèle. La logique implicite était celle-ci : assez de projets, assez de personnes, et l’un d’eux finira par compenser le déficit structurel du modèle. On cherchait à acheter du temps avec des recrutements plutôt que de corriger l’équation à la source.

Six mois, ça paraît long quand tu es dans le quotidien d’une boîte. C’est très court dans l’histoire d’une entreprise. Et la vitesse de spending était telle qu’on s’est retrouvés dos au mur avant d’avoir eu le temps de travailler sereinement sur le changement de modèle.

Mais l’erreur la plus profonde n’était pas là.

La plus grosse erreur, c’est d’avoir vendu aux investisseurs un business plan construit sur un modèle cassé. D’avoir oversold la Series B sur des projections qu’on savait fragiles. Et de ne pas avoir eu le courage de dire la vérité plus tôt — de dire : non, on ne va pas d’abord recruter et acheter de la croissance. On va d’abord fixer l’équation. Aligner la valeur créée et la valeur capturée. Construire un modèle qui soit sain par nature, pas malgré lui.

Il y a eu une autre erreur que je reconnais aujourd’hui. On a trop écouté des voix extérieures — des fonds VC, notamment en Angleterre, qui nous vendaient l’idée que la boîte ne valait rien si elle n’était pas sur du SaaS récurrent pur, que les multiples seraient trop faibles autrement. On a laissé cette logique de valorisation dicter des choix de modèle économique. C’est une confusion dangereuse. La valorisation est une conséquence. Le modèle est une cause. Si le modèle est vertueux — s’il crée de la satisfaction, pas de l’insatisfaction par nature — la valeur suit. Pas l’inverse.

Ce en quoi j’ai toujours cru, depuis le début : un marketplace gagne quand les trois parties gagnent. L’acheteur, le vendeur, la plateforme. Un modèle où la plateforme s’enrichit au détriment de l’une des deux parties ne tient pas sur la durée. C’est pour ça que j’ai lancé l’Innovation Lab pendant ma transition — pour débloquer cette dynamique, construire le modèle que j’avais en tête depuis des années. Mais le gap produit et tech était tel que le projet est mort dans l’œuf. Sans avoir pu finaliser ce en quoi j’avais cru pendant une décennie.

C’est une des raisons pour lesquelles je fais MetSaaS aujourd’hui. Pas pour donner des leçons. Pour aider des fondateurs à ne pas répéter le même chemin.

Ce qu’on a construit — en 18 mois, pas en 8 semaines

Le nouveau modèle : Sortlist+, basé sur la consommation réelle. CPC pour la visibilité (coût par clic sur les profils d’agences), CPL pour les opportunités (coût par lead qualifié introduit). Tu paies en fonction de ce que tu consommes. Si la plateforme te génère de la valeur, tu paies. Si elle ne t’en génère pas, tu ne paies pas grand-chose.

La migration s’est faite en tiers, sur 18 mois :

D’abord les nouveaux comptes — risque minimal, permet de valider le modèle
Puis les abonnés légers — impact limité, churn prévisible
Enfin les heavy users — ceux qui consommaient le plus à prix le plus bas. Certains allaient payer 5 à 10 fois plus pour un niveau de service équivalent

La dernière cohorte a basculé en 2024. On a perdu €150k de MRR en quelques jours.

Un mois plus tard, la croissance réelle avait repris. Puis accéléré. Fin 2023, Sortlist revenait à plus de 40% de croissance annuelle. En 2024, la rentabilité opérationnelle était atteinte pour la première fois.

Ce que ça apprend sur le pricing

Le pricing n’est pas un détail commercial. C’est l’architecture de votre relation avec vos clients.

Un modèle flat-rate dit à vos clients : “peu importe ce que vous consommez, vous payez pareil.” Ce message récompense ceux qui tirent le maximum du système et pénalise ceux qui sont raisonnables. À terme, vous vous retrouvez avec une base clients où les plus actifs sont aussi les moins rentables.

Un modèle à la valeur dit : “vous payez en proportion de ce que vous recevez.” C’est plus difficile à vendre. C’est moins prévisible à court terme. Mais c’est le seul modèle qui aligne durablement vos intérêts avec ceux de vos clients.

Quatre signaux que votre pricing est cassé :

Un — Vos clients les plus anciens sont aussi vos moins rentables. Si les contrats signés il y a 3 ans sont systématiquement sous-tarifés par rapport aux nouveaux, vous avez un problème structurel qui s’aggrave chaque mois.

Deux — Votre churn ne baisse pas malgré les efforts commerciaux. Si vous recrutez des sales, améliorez l’onboarding, investissez dans le support — et que le churn reste stable ou monte — le problème n’est pas opérationnel. Il est dans la proposition de valeur, donc dans le pricing.

Trois — Vous n’osez pas augmenter vos prix. Pas parce que le marché ne le permettrait pas, mais parce que vous avez peur de perdre des clients. Cette peur est un signal que votre valeur perçue n’est pas ancrée. Ce qui est souvent un problème de pricing, pas de produit.

Quatre — Vous n’osez pas regarder vos cohortes. C’est le signal le plus révélateur — et le plus souvent ignoré.

Une cohorte saine s’apprécie avec le temps. Les clients d’une même période génèrent de plus en plus de valeur au fil des mois — ils consomment davantage, ils upgradent, ils reviennent. Si vos cohortes n’expandent pas en valeur, si vous n’atteignez pas une nette cohorte positive en euros par cohorte, vous avez un problème de repeat et de rétention que le topline masque temporairement.

Chez Sortlist, la complexité a toujours été celle-là : gérer deux business simultanément. D’un côté, assurer du repeat côté supply — les agences qui nous payaient. De l’autre, vouloir augmenter le repeat côté demand — les entreprises qui cherchaient des prestataires — mais avec un service gratuit pour elles. Ces deux dynamiques sont structurellement en tension dans un marketplace B2B. Quand l’une stagne, l’autre souffre. Et les cohortes le montrent avant que le P&L ne l’affiche.

Si je le refaisais, je me concentrerais d’abord sur la source de la valeur — la demande — et je construirais un service si bon pour les acheteurs qu’il pousserait naturellement la supply à payer pour y accéder. Pas l’inverse. Ce type d’enjeu est classique dans les marketplaces B2B, mais il reste mal compris parce qu’on l’aborde souvent par le mauvais côté.

Aujourd’hui avec l’IA, avec les nouvelles architectures SaaS ou les plateformes agentiques — ce qu’on appelle parfois SaaP, Services as a Platform — les paradigmes changent à nouveau. Mais les questions de base restent les mêmes. Qui est mon client idéal ? Quel est son vrai problème ? Comment est-ce que je l’aide à réussir ? Et surtout : est-ce que le besoin auquel je réponds est suffisamment grand et douloureux pour qu’il me paie réellement pour y répondre ?

C’est toujours là que tout commence. Et c’est souvent là que tout se casse.

Ce que je ferais différemment

Commencer la migration deux ans plus tôt, quand on avait encore du runway et de la sérénité pour le faire proprement.

Un repricing dans le calme ressemble à une évolution stratégique. Un repricing sous contrainte ressemble à une tentative de survie. Le message envoyé aux clients, aux équipes, aux investisseurs n’est pas le même.

Si vous lisez cet article et que vous reconnaissez votre situation dans un de ces signaux — n’attendez pas d’avoir 8 mois de runway pour ouvrir le sujet.

Thibaut Vanderhofstadt est co-fondateur de Sortlist — leader européen de la mise en relation B2B, présent dans plus de 140 pays. Il accompagne aujourd’hui des fondateurs SaaS, Marketplace et entreprises ambitieuses via MetSaaS. Réserver un appel →