De +2000% de croissance au bord du gouffre. La liste de ce que je referais.

En 2019, Sortlist remportait le Deloitte Technology Fast 50 avec une croissance de chiffre d’affaires de +2289% sur quatre ans.

Trois ans plus tard, la presse belge titrait sur comment on avait “évité le crash”.

Ce n’est pas un article sur ce qu’on a réussi. C’est un article sur les décisions que je prendrais différemment si je recommençais — dans l’ordre chronologique, sans posture, juste le diff entre ce qui s’est passé et ce que je ferais aujourd’hui.

2014 — J’aurais validé la valeur côté acheteur avant de monétiser côté vendeur

Avant Sortlist, on avait TeamCorner — une agence digitale montée pour apprendre à vendre des services B2B. On a signé une vingtaine de clients, atteint les €50k de revenus en quelques mois, et décroché un client pharma important en moins d’un semestre. On a appris vite.

Mais on a gardé cette mentalité “signe, signe, signe” trop longtemps dans la phase marketplace. Au démarrage de Sortlist, on vendait des abonnements à des agences pour valider le modèle. C’était du bruit. Les vrais signaux — est-ce que les acheteurs de services trouvaient vraiment de meilleurs prestataires via la plateforme ? — ont été noyés dans la satisfaction d’avoir des clients payants.

Ce que je referais : valider la valeur côté acheteur avant de monétiser côté vendeur. Dans un marketplace, la liquidité du côté demande est le seul vrai indicateur de valeur au départ.

2015 — J’aurais pivoté six mois plus tôt

On a attendu que le modèle d’abonnement visibility-only montre clairement ses limites pour lancer le modèle marketplace avec mise en relation active. Ce pivot a généré une croissance spectaculaire en quelques mois — ce qui prouve qu’on avait raison.

Mais on l’avait vu venir. Les signes d’essoufflement du premier modèle étaient là depuis plusieurs mois : le churn s’accélérait, les agences ne renouvelaient pas, elles ne voyaient pas le ROI.

Ce que je referais : décider de pivoter quand les données suggèrent qu’il faut le faire, pas quand elles l’imposent. Le pivot dans l’urgence est toujours plus coûteux — en énergie, en personnes, en capital — que le pivot anticipé.

2021 — Je n’aurais pas recruté aussi vite après la levée

C’est la décision que je ressens le plus.

Après la levée de la Series B à €11M, on a recruté à une cadence que rien ne justifiait opérationnellement. En 5 mois, on avait recruté 50 personnes supplémentaires dans une organisation d’une centaine de personnes. On était fiers. On pensait qu’on construisait.

Le problème n’était pas le nombre de personnes. C’était la vitesse. À ce rythme, l’onboarding devient une fiction. Les managers reçoivent des équipes avant d’avoir compris eux-mêmes ce qu’on attend d’eux. Les initiatives se multiplient parce que chaque recrutement justifie son existence par un projet. Et l’énergie qui devrait aller sur le core business se disperse.

Les investisseurs avaient commencé à alerter dès début 2022 sur la hausse excessive des dépenses par rapport aux rentrées. Le signal était clair. On avait 8 mois de runway. On a mis trop de temps à l’entendre.

Ce que je referais : plafonner les recrutements à 2-3 par mois, peu importe l’argent disponible. Et introduire une règle simple : aucune création de poste sans identification claire du KPI que ce poste va faire bouger. Si tu ne peux pas répondre à ça en une phrase, le poste n’existe pas encore.

2022 — J’aurais dit non plus tôt et plus souvent

C’est le muscle que j’ai le plus développé depuis, et que j’avais le moins à l’époque.

Quand le compte bancaire est plein et que l’équipe est en croissance, dire non est contre-nature. Les managers arrivent avec des initiatives qui ont du sens. Les équipes proposent des expérimentations légitimes. Et toi, tu veux être le CEO qui fait confiance, qui délègue, qui donne de l’espace. Alors tu dis oui.

Ce que j’aurais dû comprendre plus tôt : dans une entreprise qui scale, les ressources rares ne sont pas l’argent — ce sont l’attention et le focus. Chaque oui à une initiative secondaire est un non implicite à la priorité principale.

En 2022, on avait trop d’initiatives en parallèle. Avec le recul, si on avait concentré la même énergie sur le core — la qualité du matching, la conversion des buyers, la valeur des leads pour les agences — les résultats auraient été meilleurs avec beaucoup moins de bruit.

Ce que je referais : au début de chaque trimestre, identifier les deux initiatives qui comptent vraiment. Refuser explicitement toutes les autres. Les bonnes idées mal timées sont des distractions.

2023 — J’aurais restructuré plusieurs mois plus tôt

La restructuration qu’on a annoncée début 2023 — réduction significative des effectifs, nouveau modèle économique, retour au focus — était la bonne décision. Mais elle aurait dû être prise six à neuf mois plus tôt, quand les signaux étaient déjà là et qu’on avait encore plus de marge de manœuvre.

Le problème avec les restructurations tardives : tu perds les meilleures personnes en premier. Les talents ont des options, et quand l’incertitude monte, ils partent avant qu’on leur demande de rester.

Ce que je referais : définir en amont des seuils déclencheurs clairs. “Si on manque deux trimestres consécutifs ET que la croissance mensuelle tombe sous X%, on décide.” Des critères définis à froid qu’on applique à chaud. Pas d’attente, pas d’espoir que ça se rétablisse.

2023-2024 — Je n’aurais pas attendu pour faire la migration pricing

La décision de forcer la migration de nos abonnés legacy vers Sortlist+ était la bonne. On l’a prise trop tard.

On savait depuis des années que le modèle d’abonnement flat-rate ne capturait pas la valeur qu’on créait. Mais changer le pricing de clients existants est inconfortable. Les équipes commerciales résistent. Le board résiste. Et toi, tu remets à plus tard parce qu’il y a toujours une autre urgence.

Ce que je referais : traiter le repricing comme une initiative produit, pas commerciale. Définir le modèle cible, tester sur les nouveaux comptes, mesurer pendant six mois, puis migrer les existants avec un plan structuré. Ne jamais laisser des contrats sous-tarifés vivre plus de 18 mois dans le portfolio.

Ce qui n’a pas changé

Malgré tout ça, quelques principes ont tenu.

La clarté sur le “pourquoi” donne de l’énergie dans les moments difficiles. On a fondé Sortlist pour changer la façon dont les entreprises trouvent leurs partenaires. Cette conviction a survécu aux crises parce qu’elle ne dépendait pas des résultats financiers.

La transparence avec l’équipe paie toujours. Annoncer honnêtement une situation difficile à une équipe qui vous fait confiance, c’est difficile. Mais l’équipe qui reste après cette annonce sait exactement dans quoi elle est. Pas d’illusions, pas de surprise six mois plus tard.

Recruter des gens meilleurs que toi sur leurs domaines est la seule vraie stratégie de scaling. Le reste, ce sont des tactiques.

La conclusion courte

Si tu es fondateur en phase de croissance, retiens trois choses :

Le focus est une ressource que tu dois défendre activement, chaque semaine, contre tout le monde y compris toi-même.

Les mauvaises décisions prises sous contrainte coûtent toujours plus cher que les bonnes décisions prises dans le calme. Donc prends les bonnes décisions avant d’être sous contrainte.

Et le muscle le plus important à développer en tant que CEO n’est pas de savoir dire oui. C’est de savoir dire non — avec conviction, avec respect, et sans s’excuser.