On a levé €11M. Six mois après, on licenciait.

En septembre 2021, on a clôturé une levée de Series B à €11M.

Je me souviens de ce moment. La validation, le soulagement, l’excitation. Des années de bootstrapping serré, de pivots, de nuits à surveiller les métriques comme si les chiffres allaient changer si on les regardait assez longtemps. Et là, d’un coup, des millions sur le compte bancaire.

Ce qui s’est passé ensuite est la chose la plus instructive — et la plus douloureuse — de toute mon expérience de CEO.

Le compte bancaire plein crée une illusion

Quand tu lèves des fonds, quelque chose de subtil se produit dans ta tête. La contrainte disparaît. Pas la vraie contrainte — les obligations envers les investisseurs, les targets du business plan, le remboursement futur — mais la contrainte perçue, celle qui te force à choisir, à prioriser, à dire non.

Avec un compte vide, chaque décision est brutalement simple : est-ce qu’on peut se le permettre ? Non. On passe.

Avec un compte plein, la question change : est-ce que ça a du sens ? Et là, tout peut avoir du sens si tu veux que ça en ait.

On avait recruté, avant la levée, une équipe d’une centaine de personnes à travers l’Europe — ce qui était déjà une belle organisation pour une scale-up belge. Après la levée, on a accéléré massivement. En 5 mois, on avait recruté 50 personnes supplémentaires. On pensait qu’on accélérait.

En réalité, on diluait.

Ce qu’on n’a pas compris à temps

Le problème avec une croissance rapide des effectifs, c’est qu’elle ressemble à de la croissance alors que c’est de la complexité.

Chaque nouveau manager veut son équipe. Chaque équipe veut son outil, son process, son budget. Et l’énergie qui devrait aller sur le core business se disperse en coordination, en réunions, en définition de rôles.

On avait oversold notre Series B. Le business plan remis aux investisseurs projetait une trajectoire que j’aurais dû savoir difficile à tenir dès le moment où j’ai signé. Mais quand tu veux lever, tu vends le meilleur scénario. Et puis tu dois le tenir.

Board après board, la tension montait. La croissance était de l’ordre de +1 à 2% par mois au lieu des 5 à 7% attendus. Les dépenses, elles, avaient explosé. À partir de l’été 2022, les investisseurs avaient commencé à mettre en garde le management sur la hausse excessive des dépenses par rapport aux rentrées commerciales — c’est la presse belge qui l’a écrit, pas moi. On avait 8 mois de runway devant nous.

La décision la plus difficile

Début 2023, j’ai présenté à toute l’équipe ce que j’appelle encore aujourd’hui la slide la plus difficile de ma vie.

En quelques mois, on était passés d’une organisation de plus de 100 personnes à environ 75. Une réduction de plus d’un quart des effectifs. On a restructuré l’organisation, coupé ce qui n’était pas directement lié à la croissance du marketplace, et mis tout le monde en mode survie contrôlée.

Je ne vais pas embellir ce moment. C’était brutal. Des gens qui avaient donné leur confiance à l’entreprise, qui avaient peut-être refusé d’autres offres pour nous rejoindre, ont reçu une lettre de licenciement. Certains d’entre eux avaient été recrutés quelques mois plus tôt avec des promesses d’avenir. C’est une des choses avec lesquelles je vis encore aujourd’hui.

Ce que j’aurais dû faire différemment

Une levée de fonds n’est pas une récompense. C’est une dette — avec des intérêts, des covenants, et un investisseur qui a des obligations envers ses propres LPs.

Si c’était à refaire :

1. Ne pas confondre ambition et vitesse de recrutement. L’ambition se prouve par la qualité d’exécution, pas par la taille de l’équipe. On avait un produit qui marchait — on avait fait +2000% de croissance de chiffre d’affaires en quatre ans, c’est ce que Deloitte Fast 50 avait mesuré. On aurait dû l’optimiser avant de le scaler.

2. Fixer un rythme de recrutement non négociable. Maximum 2-3 recrutements par mois, peu importe l’argent disponible et la pression des managers.

3. Garder le business plan conservateur comme plan de référence interne. Pas le scénario optimiste présenté aux investisseurs.

4. Dire non beaucoup plus. C’est le muscle que j’ai le plus développé depuis. Le CEO qui dit oui à tout est populaire dans les premières semaines et catastrophique sur le long terme.

La suite

On a survécu. Mieux que ça : fin 2023, Sortlist avait renoué avec une croissance de plus de 40% annuelle — chiffre confirmé publiquement par mes co-fondateurs. En 2024, la rentabilité opérationnelle était atteinte. L’entreprise qui était au bord du gouffre deux ans plus tôt se retrouvait dans la situation financière la plus saine de son existence.

Ce que je dis aux fondateurs qui lèvent aujourd’hui : profite de la validation que représente une levée. Puis, le lendemain matin, remets les contraintes que tu venais de lever. Recrute lentement. Dépense frugalement. Reste focus sur ce qui crée de la valeur, pas sur ce qui fait bonne impression.

Une levée de fonds te donne du temps. Ce que tu fais de ce temps est tout ce qui compte.